VBM Consulting
 

Strategia wzrostu

Strategia wzrostu według modelu 3D VBM Growth Model

Na bazie analizy aktualnego stanu firmy możliwe będzie zidentyfikowanie trzech podstawowych kierunków rozwoju. Kierunki te ujęte są w tzw. 3D VBM Growth Model.

VBM 3D Growth Model

W ramach modelu 3D VBM Growth Model rozwijamy dwie podstawowe strategie:

  • Strategię penetracji aktualnych nisz rynkowych
  • Strategię ekspansji (produktowej lub rynkowej)

Każda z tych strategii uwzględnia optymalizację łańcucha wartości zarówno w strategii penetracji, jak i ekspansji. Jednocześnie strategia zakłada dwie drogi realizacji każdej z możliwych strategii:

Każda z powyższych strategii może zostać opisana w standardowy sposób z uwzględnieniem określonego zestawu informacji. Strategia taka w zależności od specyfiki biznesu może przybrać różne formy, np.:

  • strategii niszowej (odrębna strategia dla każdej niszy),
  • strategii produktowej (wspólna strategia dla produktu z uwzględnieniem ewentualnej specyfiki rynkowej)
  • strategii rynkowych (wspólna strategia dla rynku z uwzględnieniem ewentualnej specyfiki produktowej)

 Strategie ekspansji

Strategia niszowa

Strategia niszowa (względnie produktowa lub rynkowa) składa się z określonego zestawu elementów:

  • Wielkość niszy i dynamika wzrostu
  • Charakterystyka docelowej grupy odbiorców
  • Trendy i kierunki rozwoju niszy
  • Analiza konkurencji
    • Identyfikacja bezpośrednich konkurentów
    • Określenie udziałów rynkowych poszczególnych konkurentów
    • Określenie pozycji konkurencyjnej firmy w stosunku do konkurentów
    • Określenie silnych i słabych stron konkurentów (SWAP)
  • Opis i analiza procesu decyzyjnego i kryteriów wyboru produktu / usługi przez użytkownika końcowego (Decision Making Process)
  • Strategia rozwoju organizacji (w drodze rozwoju organicznego lub poprzez akwizycje)
  • Strategia rozwoju oferty produktowej
  • Analiza pozycjonowanie cenowo-jakościowego w stosunku do oferty konkurencyjnej
  • Identyfikacja klientów strategicznych
  • Lista prospektów w perspektywie krótko- i długoterminowej
  • Wieloletni plan przychodów

 

Model finansowy

Analiza stanu aktualnego firmy oraz opracowanie strategii rozwoju pozwoli na przygotowanie pełnego formatu modelu finansowego opisującego całą działalność firmy (dane historyczne oraz prognozy). Więcej o modelu finansowym można znaleźć w dziale Value Based Valuation Model.

 

Od strategii do realizacji

Opracowanie strategii wzrostu pozwala na określenie kierunku, w którym spółka będzie zmierzać w najbliższym czasie. Strategia określa także ogólne cele, takie jak wzrost przychodów, rentowności, udziału w rynku, itd. Dokumenty opracowywane na poziomie strategicznym nie zawierają z reguły szczegółowego planu realizacji założonej strategii. Łącznikiem między operacyjnymi działaniami, a założeniami strategicznymi jest tzw. plan działań (action plan), którego zadaniem jest dekompozycja strategicznych celów globalnych, często o charakterze jakościowym, na cele częściowe, mierzalne.

Koncepcją przydatną w procesie opracowywania planu działań jest Zrównoważona Karta Wyników (Balance Scorecard) opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona. Zbieżność koncepcji BSC oraz VBM polega na uwzględnieniu zarówno czynników finansowych, jak i pozafinansowych (strategie rynkowe, produktowe, reorganizacji wewnętrznej) do całościowego opisu organizacji (jej aktualnego i docelowego stanu).

BCS
Źródło: The dynamics of value creation: mapping your intellectual performance drivers,
Bernard Marr, Giovanni Schiuma, Andy Neely,
Journal of Intellectual Capital, Vol. 5 No. 2, 2004

 

BSC pozwala na przedstawienie opracowanej strategii wieloletniej spółki w postaci mierzalnych celów podzielonych na cztery grupy, tzw. perspektywy BSC: finansową, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Aby możliwe było monitorowanie procesu realizacji strategii, każdemu celowi przypisywane są odpowiednie KPI.

Koncepcja BSC często wymieniana jest także w kontekście Kapitału Intelektualnego, głównie za sprawą perspektywy rozwoju, która może być wykorzystana do pomiaru takich elementów, jak kompetencje i wiedza zasobów ludzkich oraz kultura i klimat organizacji.

Zobacz także: Analiza stanu aktualnego przedsiębiorstwa